创越咨询专长1.2：战略/数字化转型与变革管理
一、企业面对的战略挑战：
所谓战略转型，是企业在追求规模扩张和能力素质提升的过程中，为适应VUCA时代的外部环境，结合自身的资源与能力，将战略由某种类型调整为另一种类型。即企业战略转型是企业成长过程中的某一时期基于长远发展与适应外部环境的需要，对企业的发展方向、战略目标、经营领域进行重大调整，改变原来的资源投向，形成新的经营模式。
中国是一个制造业大国，主要从事生产制造，采用的竞争战略多数为运营卓越战略，即在保证产品质量的前提下，尽力减低成本与缩短交期，即以低成本或快速反应取胜。但由于中国企业多数处于微笑曲线的低端，只能获得产业链上不到10%的利润，处于微利或亏损边际。另外中国企业投机性较重，什么赚钱做什么，所以多元化特别是非相关多元化经营比较多，导致盈利能力较差；面对中美贸易持续紧张，逆全球化与全球化、人工智能快速发展、中国人均GDP过万美元与全球产业链重组的发展趋势，竞争将空前激烈，其生存环境也将越发艰难，因此为了生存与发展，中国企业必须进行战略转型，向微笑曲线的两端拓展，即业务由生产制造商向产品研发或渠道/终端服务商拓展与转型，由制造业大国向制造业强国与创造大国转型，其公司层战略与竞争战略也必须随之转型。
战略转型包括：1.多业务公司层战略转型：①归核化转型，即由非相关多元化向相关多元化转型，与由相关多元化向专业化转型；②多元化转型，即由专业化向基于价值链或核心能力的相关多元化扩张（更多），以及由相关多元化向非相关多元化扩张（很少）；2.业务层竞争战略转型：①由运营卓越向客户密切或产品领先战略转型；②由客户密切向产品领先或运营卓越战略转型；③由产品领先向运营卓越或客户密切转型；3.公司层与业务层战略同时转型：数字化转型。战略转型的背后是核心能力的改变，公司层战略转型是总部核心能力即母合能力的改变，而业务竞争战略的转型是业务双核心能力的改变。战略转型异常复杂与艰难，故有“不转型等死，转型找死”之说。二、我们的应对方法：创越自己开发有“战略肆力模型：将核心能力具体化与量化评价的创造性模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”与“战略能力平衡计分卡模型”，不仅在全球首次解决了核心能力的具体化与量化评价问题，而且可构建基于双核心能力管理的战略管理系统（即战略能力平衡计分卡系统）。通过强有力的转型战略规划与构建基于战略能力平衡计分卡的战略管理系统，对企业的核心能力重新界定、评价与管理，靠日常管理清晰简单具体地重新打造总部母合能力与业务双核心能力，快速彻底地解决企业的战略转型问题。我们愿帮助企业实现战略转型，提供组织战略转型与变革管理的系统解决方案。我们提交的1.《组织与价值诊断报告》2.《组织转型战略规划》包括：《宏观环境与产业结构分析》《产业细分分析》《产业吸引力与区域吸引力分析》《营销渠道分析》《细分客户群需求与顾客价值分析》《竞争对手分析》《产业链分析》《战略资源与核心能力分析》《股东价值分析》《业务组合分析》《战略定位与品类战略分析》《并购整合与战略联盟分析》《战略转型未来5年的财务战略目标、双核心能力战略目标、母合能力战略目标》《未来5年组织战略转型的行动方案》3.《战略转型路径项目设计》包括：《组织结构与核心人才调整》《新业务模块的业务流程设计》《并购与整合设计》《联合猎头/人才公司进行人员招聘》《裁员设计与心理辅导》《战略转型关键岗位的薪酬设计》《战略转型关键岗位的培训与辅导》等4.《战略转型实施系统》包括：《基于战略转型的各层级绩效计划书（包括战略地图、关键绩效指标、指标值与行动方案）》《基于战略转型的预算方案设计》《基于战略转型的战略绩效管理系统设计》《绩效导向的浮动薪酬方案》《战略管理制度》5.《方案实施手册》包括：《变革管理的组织保障》《变革管理的流程》《变革的启动与时机选择》《变革过度方案设计》等。（并全程辅导客户进行组织转型变革）对于数字化转型：创越将战略、创新思维、智能技术与行业经验与来自生态系统合作伙伴的领先技术加以融合，帮助企业实现业务重塑、数字化转型与规模化创新。借助Oracle、SAP、微软等智能平台实现企业智能化发展与规模化创新。通过智能软件工程服务，运用数据、人工智能智能云和和定制系统将技术创新成果转化为竞争优势。应用基础架构服务推动创新，并加速增长。借助规模化技术创新提升企业绩效，领先未来。创越将业务和行业洞见与创新技术服务相结合，助力企业数字化转型。成功案例：借助创越战略能力平衡计分卡系统，某高科技公司由产品领先成功战略转型为客户密切战略等等；三、我们的我们特别注重结果而非报告本身。每一个咨询项目都与客户签订成功标准，确保对成功标准达成共识，并在实施中跟踪检验；对于上市公司的战略转型项目，我们期望以“基本咨询费+收益增长分成”或完全按“收益增长分成”的方式进行合作，并深度介入辅导方案实施；同时，我们咨询团队的薪酬也与企业的业绩增长挂钩，确保企业战略转型成功；我们的咨询模式是教练式咨询，即引导企业团队一起讨论，中间会穿插很多战略研讨会与培训/讲座，研讨会可能邀请渠道商与终端客户、行业专家等以视频方式一起参与讨论。整合BSC与OKR构建“年度计划+全面预算+绩效管理”动态系统，打造双核心能力，铸就10倍速增长1.课程背景：“三分战略，七分执行”，公司：如果战略正确，执行有力，则快速发展；如果战略正确，执行无力，则慢慢发展；如果战略不正确，执行有力，则快速衰败；如果战略不正确，执行无力，则慢慢衰败；因此，公司发展关键取决于战略与执行，如果战略方向大致正确时，执行就尤为重要，其水平如何取决于基于“年度战略计划+全面预算+绩效管理”滚动调整的动态战略管理系统；据麦肯锡的三位咨询顾问对多家美国公司历时15年的系统追踪研究发现：那些能根据外部市场机会与经营结果主动调整资源配置的公司，相对消极被动调整的公司，企业价值要高40%以上；而且主动调整的公司中，做得最好的前1/3比后1/3的企业价值要高30%；业绩增长，特别是收入与利润持续稳定双增长的价值增长是每个企业家追求的永恒主题！但后疫情时代，全球需求疲软与中美世纪之战，以及VUCA时代经营环境益发易变、不确定、复杂与模糊性，持续恶化的宏观环境导致轻易增长的时代早已一去不复还了！成功的反义词不是失败而是平庸！竞争将益发惨烈，平庸或不作为就意味着被淘汰。要么增长，要么退出，任何企业将别无选择！但增长与否取决于每年计划预算时资源配置的侧重点。现在大多数公司又都在做明年的年度计划与预算方案，但：1.1老板的困惑：（1）虽然每年都做年度计划与预算，也有绩效考核，可公司的计划预算与绩效考核始终脱节，定好的目标也一直无法达成。公司的战略很清楚，可如何将公司的愿景与战略（目标+举措）解码或细化成具体的年度计划（目标+项目组合）与预算方案呢？如何将计划预算与绩效管理整合成一体化的战略管理系统呢？（2）在讨论制定计划与预算方案时，各副总及其相关部门经理往往都站在自己的利益角度看问题，力争自己的提案获批或针对其目标讨价还价，导致公司的战略目标与战略举措（具体的项目组合）很难达成共识，在执行时也很难形成合力。（3）公司在开会讨论一些关键决策时，虽然各位副总都是行业内的顶级职能专家，个个都聪明绝顶，但往往大多是专才而非全才，只能站在自己的职能/专业角度看问题，很难从公司整体与长远角度思考问题，导致做计划预算时意见很难统一；如何提升高管团队的战略思维，让所有成员都从战略（整体与长远）角度思考问题，在执行中自发的形成合力，主动的密切合作与与协同作战呢？（4）公司常出现收入在增长，利润却在持续下降；或收入与利润都在下降；或收入利润虽在增长，但现金流严重不足的现象，如何通过年度计划与预算编制来平衡利润、资本需求与偿债能力，最大程度地提升业绩呢？（5）行业受 、经济结构调整与产业/环保政策影响较大，而且社会老龄化与90/00后等人才结构与消费趋势的变化，未来到底对公司所在行业有何影响？公司在做计划与预算时应采取何应对措施？（6）随着5G的到来，大数据、云计算与物联网及人工智能的发展，数字化转型给公司带来什么样的冲击？公司是否应采取应对措施？如何在计划预算中体现？（7）同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，公司如何优选高价值客户群与战略定位来打造差异化优势，打造什么样的差异化优势，并通过什么途径确保差异化优势让对手不愿或无法复制模仿而保持持久呢？（8）如何利用外部战略伙伴，整合销售与技术支持等部门，通过解决方案销售与大客户管理创新来协同提升销售收入、客户收益率与忠诚度，大幅提升财务收益呢？（9）如何根据产品规划构建技术平台与产品平台，整合各部门与外部研发资源，快速推出极具创新性与竞争力的差异化产品与服务，以提升新产品的收入？（10）如何整合供应商网络，通过集成与精益管理，创造供应链生态系统价值，提升效能，缩减供应成本与交期，提升产品质量？（11）收入持续多年徘徊不前，发展似乎遇到了天花板，其原因何在？公司到底应该怎么办？是继续及如何深耕现有业务，还是打破战略边界，选择并开拓新业务，以及如何选择新业务？是优化现有业务还是通过并购快速增长？并购与新业务如何在计划预算中体现？（12）公司业务组合的战略逻辑是否合理？相互间是否能产生战略协同或战略平衡？是否能确保股东价值最大化？（13）部门间常出现利益冲突与上下不协调，各层级各部门开发的OKR(目标+关键结果)或KPI能否促进纵向横向的自发整合与双核心能力的打造？其目标值是否既富挑战性又可实现，OKR或KPI的制定过程以及绩效薪酬方案是否能充分调动员工的积极性？（14）在编制计划与预算时，如何优选项目？这些项目是否与公司的战略相匹配，是否真正反映了公司的战略重点与核心能力的打造？有无遗漏或多余的项目？特别是打造双核心能力的项目，或跨部门绩效改进的项目是否已齐全？（15）面对动态复杂的竞争环境，不确定因素越来越多，如何整合计划预算与绩效管理，构建滚动调整的动态战略预警与管理系统，既可应对不确定性，又能让自己从日常琐事中摆脱出来，集中精力于更重要的战略问题呢？1.2各职能副总及其所属中层经理的困惑：（1）老板到底是怎么想的？公司的战略到底是什么？公司将来到底要变成什么样的公司？我们很迷茫也不好多问；（2）老板老强调执行，强调如何实现战略目标，可老板说的大多是愿景目标、定性目标或看似宏大却难以实现的定量目标，但老板提出目标的背后逻辑是什么？具体到我们的目标到底应该是什么呢？我们如何根据公司的目标制定自己的目标呢？（3）计划预算讨论会经常变成强势者的一言堂，而且经常的，会上确定的事项（计划与预算方案），经个别人会后找老板一私谈，没多久就全变了；（4）公司在开会讨论计划（目标与行动方案）时，很少安排充足时间进行开放式讨论，实际上决策早已做出，只是做做样子走走过场，让我们举手认可而已，其实有些决策从我们专业的角度看根本就问题很多，但我们又不好多说；（5）在讨论计划与预算方案时，我必须争取更有利于我们部门的方案，否则奖金少了如何回去向大家交代？1.3员工的困惑：（1）部门做计划预算时从不征求我们的意见，我只是一个打工的，公司的战略目标、部门的战略目标和我有何关系呢？我们从来都是让干什么就干什么，被动地完成自己的工作；（2）干好干坏有区别吗？拿多拿少不都领导说了算吗？到年底谁知道我能拿多少钱呢？！（3）公司未来的前景如何？领导看重我吗？我现在如何学习与成长，才能有更好的发展？2.什么是10倍速增长？2.1定义1：据美国著名管理咨询专家大卫.汤姆森对美国所有上市公司的实证研究：企业越过增长瓶颈后会跨入10倍速增长的快车道，即：从1亿美元到10亿美元、从10亿美元到亿美元等，企业收入与利润实现10倍速增长的途径通常只有大约“4年”、“6年”与“12年轨迹”；2.2定义2：著名管理学家吉姆·柯林斯在《选择卓越》中选择研究标的时对10倍速公司有清晰的界定：①该公司处于VUCA环境；②相对股票市场与行业平均收益，该公司至少连续15年保持收益高增长；③公司经历了从弱小到卓越的10倍速增长的发展历程；④截止年的20～30年，公司股票投资收益/市值相对股票市场与行业平均收益至少达10倍以上，实际上所选10倍速标的公司达到了11倍（最低）到倍（最高）。2.3定义3：我们认为，10倍速增长的企业既要保证按三条轨迹实现价值持续稳定的10倍速增长，即收入与利润10倍速双增长，又确保经营10-20年后股票市值至少是行业平均市值的10倍以上。3.为何同一行业内企业之间的绩效差异会如此巨大？3.1.著名的绩效差异之谜：3.1.1于年，美国经济学家D.C.Mueller对～年家美国制造业企业的持续盈利性进行了统计研究。他把样本企业分为两组：一组是高利润组，其税后资产收益率（ROA）平均值比一般同类企业高出％；另一组是低利润组，其税后资产收益率（ROA）比一般同类企业低％。3.1.2鲁梅尔特（Rumelt）80年代的研究表明：“产业长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多”。事实上，产业内分散程度比产业间的分散程度要大3～5倍。3.1.3理论界普遍认为：绩效差异源于竞争优势，即超高盈利企业相对超低盈利企业具有明显的竞争优势；3.2研究表明：产业结构只能决定绩效差异的5％～15％，而核心能力可以决定绩效差异的85%～95%3.2.1竞争优势外生论对绩效差异的解释。波特认为：①产业结构决定了产业长期盈利能力或产业吸引力；②产业内企业的相对竞争地位决定了竞争优势的大小；③而市场竞争地位可通过一体化、战略联盟与差异化定位来取得。3.2.2竞争优势内生论对绩效差异的解释：90年代的资源与能力理论认为企业不可模仿、难以复制、能创造独特顾客价值但无法通过市场购买得到的独特资源和核心能力是企业超额利润与持续竞争优势的源泉；3.2.3鲁梅尔特和Rquebert、Phillips、Duran（）的研究表明：产业结构只能解释企业间绩效差异的5％～15％，而独特资源与核心能力可以决定绩效差异的85%～95%。企业虽无法掌控产业结构产生的竞争优势，但完全可以自己掌控核心能力创造的竞争优势。4.企业创造10倍速增长的条件与途径：4.1既然核心能力决定了企业绩效差异的85%～95%，那特定企业的核心能力具体到底应该是什么？通过什么途径来持续打造？不过，核心能力的具体化与量化评价目前理论界还未解决，核心能力在全球商学院还作为抽象的概念进行讲解:如，核心能力是一组能力组合起来的能力，它能创造差异化优势，而且是竞争对手难以复制模仿的能力；4.2“不能描述就无法评价，不能评价就无法管理”。为解决这一世界性难题，创越早在08年创造性的提出了：①“创越战略肆力模型：核心能力具体化的创造性模型”；②“创越战略能力/核心能力量化评价模型”；③“新一代平衡计分卡模型：战略能力平衡计分卡模型”；4.3通过对10倍速增长的世界卓越公司的系统研究，创越创造性地提出：“双核心能力打造卓越企业模型”以及“基于双核心能力打造的战略管理模型”；4.4根据创越肆力模型，双核心能力无外乎三大战略业务能力的其中之二，各战略业务能力均为跨部门的整合能力。双核心能力打造可通过：①利用特色的战略能力平衡计分卡KPI或OKR设计实现跨部门的自发整合；②基于客户目标达成的创新与价值链重构；③利用企业文化、跨部门的团队建设与领导力来强化双核心能力；④与各区域“带头大哥”及相关领域优秀企业建立战略联盟；⑤并购整合；⑥构建强有力的研发、供应链与客户管理等战略能力管理系统；⑦整合战略能力BSC与OKR，构建强有力的“战略规划+年度计划+全面预算+绩效管理+计划预算调整+年度战略调整”滚动调整的动态战略管理系统，持续强化双核心能力；4.5持续10倍速增长有公式可循，即：价值10倍速增长的战略规划×强有力的战略执行系统×勃勃雄心的第五级经理人与A类人才队伍×充足资金支持=打造超强双核心能力×商业模式快速复制=（提升现有市场/客户份额+开拓高价值新区域/新客户+开发新产品与服务+开发新营销渠道（线上线下全网营销）+并购与战略联盟）×超强的战略执行力=持续10倍速的价值增长。4.6其中，“价值10倍速增长的战略规划×强有力的战略执行系统”是组织充满活力与资金充足的根本保证，因此是企业创造10倍速增长的重中之重；4.7通过持续10倍速价值增长的战略规划或调整，确定：①通过产业结构卡位与进入壁垒设置，打造卡位优势；②通过优选高价值细分市场与客户群，确定差异化战略定位与未来应打造的独特顾客价值，抢占顾客心智中的独特位置，打造差异化优势；③通过设计关键核心，冲破聪明人的思维盲区，打造让对手不愿或无法复制模仿的10-倍潜力的差异化优势；④确定具体的双核心能力及其10倍速提升的战略路径；⑤制定价值10倍速增长的战略目标及其实现途径；4.8战略决定命运，战略决定成败！如果经理层从不讨论从没做过战略规划，企业就没有系统的战略思维能力，失败将在所难免，但如果企业经理层具备战略思维能力，即使制定的战略有所偏差，企业也可能及时发现及时补救；5.如何构建强有力的滚动调整的战略管理系统，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长？5.1借助“新一代平衡计分卡：创越战略能力平衡计分卡模型”构建最强有力的动态战略管理系统5.1.1平衡计分卡被年《哈佛商业评论》评为过去75年来最强有力的战略管理工具。5.1.1.1“平衡计分卡”于年由罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿正式提出，并陆续出版5本专著。平衡计分卡不仅是业绩评价与绩效管理的革命性工具，既能评价当前绩效又能评价未来绩效，而且是解码战略、评价战略与管理战略的最强有力工具，早已风靡全球并被广泛运用；5.1.1.2平衡计分卡在中国：自03年罗伯特·卡普兰来上海做“平衡计分卡高峰论坛”后开始兴起，最初HR人员比较热衷，以绩效考核工具在企业推行,出现许多问题,究其原因是：①好多企业没有清晰的战略，设计的平衡计分卡并没聚焦战略；②对平衡计分卡的理解仅停留在四个层面的KPI上,没真正理解其背后的战略逻辑；③很多对平衡计分卡一知半解的人强调平衡计分卡应自上而下分解战略目标，但应该如何分解不得而知，其实平衡计分卡也必须自上而下与自下而上结合制定，而且公司级目标有四个层面、部门级目标最多只有三个层面，部门级与岗位级目标必须以自下而上为主，结合公司级目标来制定；④对有些企业来说，由于战略不清晰，平衡计分卡四个层面的战略目标太多，难以聚焦，KPI的选择与权重设计没有突出战略重点；⑤个别极不负责任的咨询公司帮企业实施平衡计分卡时，仅提供指标库，未根据企业问题与战略设计定制化的KPI系统；⑥企业过去管理太过粗放，刚开始就用太多的KPI感觉很麻烦，其实刚开始只引入少量关键KPI即可；⑦企业一把手未给予足够的支持，其实老总的决心、恒心与毅力特别重要；5.1.1.3传统平衡计分卡模型确实存在：①平衡计分卡既然是战略管理工具，作为战略核心理论的核心能力，如何描述与评价核心能力，发明人从未做过解释；②如果死守平衡计分卡的四个层面，确实无法层层分解/累加与横向比较；③如果不能活学活用的话，确实会出现指标过多，无法聚焦优先事项与战略重点；5.1.1.4新一代平衡计分卡：“创越战略能力平衡计分卡模型”，不仅能描述评价核心能力，解决战略规划中的难点“打造双核心能力问题”；而且能解决层层分解/累加与横向比较问题，能抓住战略重点：“双核心能力”，定期与对手比较双核心能力的强度；5.1.1.5利用新一代平衡计分卡模型：战略能力平衡计分卡，能有效构建“战略规划+年度计划+全面预算+绩效管理+战略审核与计划预算调整+年度战略审核与调整”的动态战略管理系统，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长；5.2利用OKR“目标与关键结果”管理法，构建强有力的战略管理系统5.2.1OKR英文为：ObjectivesandKeyResults,即“目标+关键结果”，70年代由英特尔总裁安迪·格鲁夫提出并日趋完善。内容包括：①公司级OKR由愿景与战略导出，奉行“少即是多”原则，聚焦关键战略目标；②部门级OKR与员工OKR由各部门结合公司OKR讨论确定，即自下而上与自上而下相结合，以下为主；③OKR制定时需上下左右对齐，确保形成合力；④OKR的数量：一般2-5个目标，每个目标2-4条关键结果；⑤OKR的分值计算：1.0为极富野心几乎不可能实现的结果（谷歌规定10倍速增长），0.7为虽然很难但可以达成的结果，0.3为正常努力都可达成的结果；⑥每季度对OKR进行评估并修改，季中有审视，周例会有管理；⑦目前大多数硅谷企业没有将OKR直接与绩效薪酬挂钩，OKR只作为绩效评价的参考，如何与薪酬链接取决于公司文化；5.2.2硅谷风险投资公司凯鹏华盈合伙人约翰·杜尔年将在英特尔学到的OKR管理法带到谷歌，OKR成为谷歌的首选绩效管理工具，帮助谷歌取得10倍速增长与巨大成功；5.2.3谷歌风投合伙人瑞克·克劳年发布谷歌应用OKR的视频，OKR逐步风靡全球。截止目前，OKR被数以千计的企业所采用，硅谷的一些企业，如：领英、推特、星佳（Zynga）更是大加推崇；5.2.4OKR因简单易懂，聚焦关键目标与关键结果，侧重于挖掘员工的主动能动性，特别适合于初创公司、以研发为主的创新性公司（或研发部门）以及互联网企业、项目制企业等，因此被硅谷企业极为推崇。但在中国遭遇困境，因为：①中国企业大多数没有战略，即使是初创企业，很多老板没有追求与梦想，创业目的仅仅为赚钱，而非使命或愿景驱动，很难确定立足长远的目标与关键结果；②很多员工因既不了解公司愿景与战略，也从没思考过部门目标与个人目标，平时只是被动地完成任务，因此在讨论时很乱很散，难以聚焦到真正关键的战略性目标与关键结果上；③中国应试教育与管理教育没有告诉人们从战略角度，将管理各学科整合一体来思考问题，因此大多经理层与员工都从各自职能与利益角度思考问题；④中国人大多是精致的利己主义者，缺乏梦想与使命驱动，主要追求个人的“短期利益”，很少有像谷歌所谓的“创意精英”那样，能不用任何激励与指令就自发的全身心地去追求目标与关键结果的实现，如果不与股权激励或薪酬激励紧密结合恐很难实行，当然，具体激励方式应视企业文化而定，不能机械地模仿谷歌等硅谷企业；5.3平衡计分卡与OKR的区别与联系5.3.1OKR是目标及其关键结果，而平衡计分卡不也是企业在四个层面每个层面的战略目标及其关键结果指标吗？因此，OKR的KR与平衡计分卡的KPI是完全一样的，只是叫法不同而已，而且二者都属于目标管理系统；5.3.2平衡计分卡是企业战略管理系统的框架性内容，其目标与关键结果比较系统完善；而OKR只
